Хорошая стратегия, плохая стратегия, Ричард Румельт. Конспект книги

Хорошая стратегия, плохая стратегия. Ричард Румельт (Обложка)

 

Текст не отформатирован

 

Стратегией называют что угодно, только не ее саму.

Хорошая стратегия - это набор приемов, использующих сильные стороны и снижающих влияние слабых сторон. А так же создание новых сильных сторон.

Хорошая стратегия намечает точку приложения усилий. В кризис нужно снизить все непрофильные активности, сосредоточившись на основной услуге, той, которую хотят и которая хорошо получается. Чаще всего это то, с чего все начиналось.

Количество предложений и каналов дистрибуции так же можно ограничить, чтобы не распылять усилия по продвижению всего всем.

Нужно концентрировать усилия всех на узкой части продукта вместо того, чтобы распылять усилия во все стороны. Нужно уметь сказать нет приходящим со всех сторон предложениям и возможностям.

Хорошая стратегия не только говорит чего следует дрстичь, но и то почему это нужно и как это сделать.

Суть хорошей стратегии в поиске ресурсов, умелое применение которых дает преимущество.

Если стратегические меры не согласованы, они могут вступать в противоречие между собой или решать разные проблемы.

Централизованный подход к планированию оправдан при жестких условиях и ограничениях. Децентрализованный подход может не сработать, если отсутствует прямая выгода у участников децентрализованной сети.

Хорошая стратегия имеет оптимальное сочетание централизованной координации там, где это требуется и свободы выбора и специализации там, где это допустимо.

Стратегия направлена на достижеие цели. Все действия, не помогающие достижению цели следует исключить, чтобы не допустить расфокусировки.

Хорошая стратегия использует сильные стороны, применяя их там, где они дадут наибольший эффект.

Основные источники силы в хорошей стратегии: средства воздействия, уточненные цели, системы цепной связи, план, фокус, рост, преимущества, динамика, инертность, энтропия.

Средства воздействия

Стратегический рычаг, применение которого дает кратное преимущество.

Концентрация

Лучше на 100% реализовать одно направление, чем на 1% реализовать 100.

Уточненные цели

Цель, которая по-настоящему реалистична, а не просто мечта.

Чтобы сконцентрироваться на важной цели, остальное должно быть доведено до автоматизма. Так же как при управлении гоночным автомобилем.

Задачи более высшего уровня смогут быть автоматизированы только когда автоматизированы задачи более низкого уровня. Никак иначе. Примерно как получение навыков людьми, когда начинают с простого.

Системы цепной связи

Система/цепь надежна настолько, насколько надежно ее самое слабое звено.

Качество отдельных компонентов важно там, где количество не может быть адекватной заменой. Например, вместо 2-тонного грузовика прислать 2 1-тонных. С другой стороны 100 плохих певцов не заменят одного солиста.

Ограничивающие факторы, влияющие на систему в целом: какой бы ни был мрамор в ванной, но фактор близости шумного шоссе у дома существенно ограничит его стоимость.

Нет смысла улучшать одну часть системы, если остальные останутся прежними. Это даже может привести к пробуксовке системы и снижению эффективности.

Увеличение пропускной способности одной системы приведет к затору на другой, плохо настроенной системе.

Хорошую стратегию разрабатывают, а не выбирают из имеющихся вариантов.

Объем ресурсов и качество взаимодействия взаимозаменяемы. Слаженная работа компонентов системы требует меньше ресурсов. При достатке ресурсов можно пренебречь надежностью компонентов.

Стратегический ресурс - тот, который сложно создать и скопировать, не понеся значительных затрат.

Имея сильный стратегический ресурс, не обязательно иметь эффективную стратегию, т.к. ресурс будет компенсировать ее отсутствие. Но отсутствие стратегии может привести к снижению конкурентоспособности.

Наличие прибыли/убытков сегодня может быть результатом удачных/плохих решений в далеком прошлом.

"Интересный" бизнес - это такой актив, стоимость/эффективность/применимость которого можно повысить благодаря активным действиям. В противном случае инвестировать в бизнес не интереснее, чем в облигации.

Конкурентное преимущество само по себе не означает богатство. Но рост преимущества вляияет на рост стоимости.

Методы увеличения конкурентного преимущестава:

– Углубление преимущества. Повышение разрыва между ценой/ценностью и затратами. Решение проблемы кроется в реинжиниринге бизнес-процессов и защите от копирования конкурентами полученных результатов.

– Расширение преимуществ. Накопив компетенции в одной сфере, применить их для другой. Преимущество сильнее для сложноповторяемых технологий и процессов и слабее для абстрактных преимуществ вроде лояльности бренду.

– Формирование повышенного спроса. Обладание лишь технологическим преимуществом может не повысить прибыль, если на продукцию не создать повышенный спрос. Без нового спроса не будет роста рынка, а только передел существующего, что является потолком.

– Укрепление изолирующих механизмов. Ограничить законодательно или физически доступ к ресурсам или информации для конкурентов. Развивать технологии на будущее, пока конкуренты догоняют текущие.

Одна и та же задача может быть решена узкоспециализированным железом или стандартным железом + специализированный софт. При одинаковых затратах на разработку лучще разработать софт, т.к. его проще дорабатывать и исправлять.

Ориентиры в эпоху перемен отрасли

  1. Растущие фиксированные расходы. Переходный период возникает, когда сильно повышаются расходы на исследования и разработку новых технологий и продуктов.
  2. Отмена регулирования и гос. поддержки. При отмене регулирования рыночные законы проявляются жестче, поэтому компаниям нужно суметь перенастроиться
  3. Предсказуемость заблуждений. Рост спроса, вопреки заблуждениям, не может длиться вечно, особенно для продуктов с долгим сроком службы. При успехе отдельных продуктов все устремятся копироваь их.
  4. Реакция основных игроков отрасли. Они будут сопротивляться изменениям, стремясь сохранить завоеванные когда-то позиции.
  5. Режим аттрактора. Перемены, назревающие из-за появления новых или устаревания имеющихся технологий и общественного сознания. Лучше ориентировать компанию на усовершенствование всей отрасли, чем стремиться навязать свою технологию и расчитывать что ей будут все пользоваться.

Инертность компаний не позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия рынка. Для смены инертности нужно упрощать структуру и культуру компаний, ломая сложившиеся коалиции и формируя новые связи.

Инерцию крупных компаний можно использовать мелким компаниям, переманивая их клиентов более выгодными предложениями и оставляя у себя.

Списки дел помогают преодолеть естественную человеческую когнитивную ограниченность. Мы уделяем внимание тому, что нас занимает прямо сейчас, порой игнорируя то, что нужно делать на самом деле.

Развитию компании мешают не только конкуренты и внешние обстоятельства, но и внутренние трудности. Сам человек, концентрируясь на повседневных мелочах попадает в ментальную ловушку: вроде бы занят важными делами, но не теми, что действительно важны.

Составление списков и обсуждение приоритетов с другими помогает самому для себя определиться с приоритетами, преодолев ситуативные раздражители.